AZIENDA AGILI RICHIEDONO GRUPPI DI LAVORO AGILI.

Perché parliamo di ORGANIZZAZIONE AGILE?

È sufficiente ricordarci come viene definito il mercato attuale: Volatile, Incerto, Complesso e Ambiguo.

Come può un imprenditore nuotare in questo mercato senza un’organizzazione in grado di reagire agilmente a cambiamenti repentini e forti?

Come può evolvere per non rischiare di dissolversi?

La competizione richiede che l’azienda sia agile, in grado di svilupparsi e migliorare, creando sempre nuove opportunità, anche e soprattutto nelle difficoltà.

Inoltre, la curva che descrive l’innovazione tecnologica, nell’era digitale, è di tipo esponenziale, viceversa la curva che descrive la capacità di sviluppare nuove competenze in una persona può essere approssimativamente lineare.

Esiste infatti un GAP che la singola persona non può colmare.

Cosa vuol dire? Significa che dobbiamo pensare all’azienda come un team di persone singole e quindi che possiamo colmare i GAP, riducendoli, con la somma delle competenze delle persone del team.

Quindi essere azienda agile richiede team agili, a partire dal team dei responsabili, il primo livello, il team esecutivo, il team a cui affidare attraverso processi di delega delle responsabilità.

Ma i team per essere agili devono essere costituiti da persone a loro volta agili.

Qual è la situazione che spesso troviamo nelle aziende italiane?

Può essere descritta per punti:

Persone non allineate con le loro funzioni lavorative:

Nei ruoli di responsabilità manageriale spesso troviamo bravissimi tecnici o bravissimi venditori, che sono diventati responsabili grazie alle loro competenze specifiche di ruolo, ma il ruolo gestionale richiede altre caratteristiche, quali ad esempio: capacità di delega, capacità di relazione e di comunicazione, di gestione dello stress e di atteggiamento positivo.

Spesso troviamo persone che in qualche modo, direttamente o indirettamente sono state presentate, da conoscenti, da parenti all’imprenditore. Persone che non hanno coerenza tra talenti, potenziale e ruolo lavorativo.

Talenti non riconosciuti e non sviluppati (o peggio, investimenti su persone «sbagliate»):

Con frequenza ci imbattiamo in aree di talento naturali delle persone non riconosciute che causano perdita di collaboratori ad alto potenziale o peggio spreco di tempo e denaro in formazione non correttamente allocata. Occorre ricordarci che qualunque processo di sviluppo delle competenze deve partire dalla conoscenza dei talenti, del potenziale e quindi dei punti di forza di quella persona, che diventano quindi elementi chiave del team.

Delega inefficace.

Molti imprenditori lamentano difficoltà nel far assumere responsabilità ai propri collaboratori. Ma gli stessi imprenditori ignorano che qualunque processo di delega deve partire dalla conoscenza profonda delle persone su cui pensano di contare per trasferire loro le responsabilità, ricordandosi che in questo caso le capacità manageriali contano molto più delle capacità tecniche. Inoltre, ogni progetto di delega deve partire dalla conoscenza dal naturale stile di leadership del team leader.

Pessima gestione dello stress.

Ci imbattiamo costantemente, soprattutto nell’ultimo periodo, nel problema dello stress. Lo stress in azienda può essere evitato?

Teoricamente si, praticamente no! Oggi più che mai. Si può lavorare sulla gestione dello stress, e su questo punto è indispensabile essere coscienti di qual è il livello di gestione dello stress delle persone coinvolte in azienda, a cominciare dai leader. La condizione base per ottenere risultati sta in un gruppo di persone contente di lavorare assieme. I problemi nascono tutti dalla difficoltà di relazione tra i componenti del gruppo di lavoro. Dall’incapacità di riconoscersi complementari, e dall’incapacità di gestire lo stress singolarmente e a livello di gruppo di lavoro.

Mancanza di fiducia tra le persone.

Incontriamo costantemente gruppi di lavoro costituiti da persone che non hanno fiducia negli altri componenti del gruppo. Dove le diversità vengono additate come problemi. Occorre portare il gruppo di lavoro a comportarsi come una squadra vincente, dove la diversità e i rispettivi talenti fanno l’eccellenza nei diversi ruoli, e dove la fiducia reciproca, perché ci si conosce e riconosce, permette di giocare assieme per il risultato comune. Un team dove tutti concorrono al risultato di team, ma ottengono anche il risultato di eccellere a livello individuale. Il primo passo è quello di sviluppare la fiducia in sé stessi a livello individuale, riconoscendo i propri punti di forza e accettando i punti disfunzionali. La vera condizione base è che la persona deve essere contenta di come si relaziona con sé stessa sul lavoro. Cosa vuol dire? Vuol dire che deve essere “allineata” con la sua figura professionale e quindi con il suo ruolo in azienda.

Conflitti che scadono sul personale.

Direttamente collegato al punto precedente, lo standard che è presente in azienda è quello di conflitti che scadono direttamente in attacchi personali. Il conflitto non può essere evitato, anzi è il motore del lavoro di un team che sa gestirlo in modo produttivo. Le prestazioni del team dipendono dal livello di fiducia tra i membri e dalla loro capacità di gestire il conflitto, nella direzione comune.

Se non ci si prende cura di tutto ciò, il risultato è la scarsa efficacia del team aziendale, ben lontano dall’operare come una squadra. Gli aspetti che si evidenziano più facilmente sono:

  • La mancanza di proattività
  • Lo scarso impegno reale, cioè nella direzione dei risultati aziendali
  • Una mentalità dominata da «è colpa di» invece di cultura della “responsabilità”.

In questa condizione sicuramente predominano gli obiettivi personali e non quelli di team.

La McKinsey ha sviluppato un importante lavoro di studio e consulenza sul tema delle organizzazioni agili, in specifico è molto significativo quanto approfondito nel loro articolo: “The journey to an agile organization”. Dalla loro esperienza risulta chiarissimo quanto sintetizzato precedentemente; tutto il cambiamento, tutta la trasformazione, sono correlati al concetto di team aziendale. Infatti, le organizzazioni agili sono caratterizzate come una rete di team agili, team di persone che apprendono nuove competenze e decidono rapidamente, all’interno di una strategia condivisa che nasce dallo scopo condiviso.

Nell’articolo, gli autori chiariscono che le trasformazioni agili, per avere successo richiedano, in primis, una leadership forte e allineata dall’alto. Qui entra in gioco il primo fondamentale passo della trasformazione: identificare e allineare allo scopo e ai valori dell’organizzazione il team, composto dalle figure apicali. Un team esecutivo, coeso e allineato, è in grado di avviare il processo strategico e identificare dove e come l’organizzazione sceglie di generare valore.

A seguire la ridefinizione della struttura. Nell’articolo, si evidenzia come il classico organigramma serva a definire ruoli e soprattutto le competenze sottese dai ruoli stessi, ma che la generazione del valore passa attraverso la definizione e la gestione dei team aziendali.

Gli autori scrivono: Il successo di un modello operativo agile richiede nuove competenze, comportamenti e mentalità all’interno dell’organizzazione. La maggior parte delle organizzazioni richiede che il personale esistente assuma questi nuovi ruoli o responsabilità e, in quanto tale, ha bisogno di un modo per sviluppare nuove abilità e capacità. In particolare, qualsiasi trasformazione agile di successo creerà invariabilmente un acceleratore di capacità per riqualificare e riorganizzare il personale, rendere l’idea agile comune a tutti e sviluppare le giuste competenze in tutta l’organizzazione.

Per rendere pratico quanto suddetto, occorre che le organizzazioni identifichino i professionisti (consulenti e coach) necessari, in modo da definire e gestire percorsi di sviluppo delle competenze, per evitare il verificarsi di ritardi e blocchi.

Le competenze si possono classificare tra “hard skill” e “soft skill”, e servono percorsi paralleli per lo sviluppo di entrambe le tipologie, all’interno della trasformazione agile dell’organizzazione. Ma è evidente che, se tutto il concetto di Azienda Agile ruota attorno alla capacità delle persone di operare in modo agile all’interno dei team, le competenze relazionali e emozionali, la capacità di apprendere nuovi schemi di lavoro e di pensiero, la capacità di operare sulla base di obiettivi strategici condivisi e di definire quali sono le priorità, in termini di risultati chiave da manifestare, sono alla base del successo del processo di miglioramento dell’agilità.

Abbiamo detto prima che per essere agili, le aziende richiedono team agili, e i team sono agili a partire dalle persone che li compongono.

Bene, noi per descrivere e riconoscere l’agilità di una persona parliamo di NEUROAGILITA’.

Cos’è la NeuroAgilità, e cosa significa?

  • Neuro = nervi, cervello e sistema nervoso.
  • Agilità = veloce, flessibile e focalizzata.
  • NeuroAgilità = una mente veloce, flessibile e focalizzata.

Quindi una persona NeuroAgile è una persona che riesce a utilizzare la sua mente e il suo sistema nervoso in modo veloce, flessibile e focalizzato.

Cosa significa focalizzato?

Facciamo riferimento a una ballerina.

Deve essere flessibile e veloce? Senz’altro, queste due caratteristiche la rendono dinamica. Ma le bastano la flessibilità e la velocità? Forse non deve essere dotata di un equilibrio eccezionale? Non deve essere capace di grande concentrazione? Non deve essere sicura dei suoi mezzi? Non deve conoscere molto bene le sequenze, e soprattutto, per eccellere, non deve forse essere dotata di un talento naturale per la danza?

Questo vuol dire essere focalizzati. Vuol dire conoscere sé stessi, apprezzarsi profondamente, essere molto, o meglio, totalmente allineatiti con i propri talenti e le proprie passioni.

Tutto ciò rende le persone stabili, e conseguentemente le aziende in cui ci lavorano.

Vorreste tutte persone così attorno a voi? Vorreste conoscere quanto sono NeuroAgili le persone attorno a voi? Le persone a cui state, o volete delegare parte delle vostre responsabilità.

Il primo passo, come per tutti i fattori di performance aziendali, è quello di misurare la NeuroAgilità. La NeuroAgilità delle tue persone e del tuo team non la puoi gestire e non la puoi migliorare, se non la misuri.

Quanto investite nelle misure contabili?

Quanto avete investito nel controllo di gestione, nel misurare i parametri che vanno dal margine alla produttività?

Invece, quanto avete investito per conoscere le vostre persone chiave?

Quanto avete investito per trasformarle da un gruppo di lavoro in una squadra?

Inoltre, se guardiamo alle inefficienze e ai costi occulti:

  • Quanto vi costa una persona giusta al posto sbagliato?
  • Quanto può deteriorare il risultato del team una persona rigida e “difficile”?

Perché vi facciamo queste domande?

Perché AGILE GROUP porta in Italia il Neuro-Agility Profile® (NAP), l’unico assessment in grado di misurare la NeuroAgilità delle persone e del Team Aziendale.

Il NAP arriva da oltre 29 anni di studi nel campo dell’apprendimento e dello sviluppo del talento, da parte del Team dell’Università di Pretoria, guidato dal Dr. Andrè Vermeulen. In Italia è stato portato e ora distribuito da AGILE GROUP.

Che cos’è il NAP?

Il NAP è un Report di 29 pagine che descrive in modo affidabile come la persona utilizza il suo sistema nervoso centrale e periferico, e come è in grado di accedere al suo potenziale.  La valutazione della NeuroAgilità™ permette di avviare percorsi per:

  • Ottimizzare i DRIVER cerebrali
  • Migliorare la FLESSIBILITA’
  • Focalizzare TALENTI, PUNTI DI FORZA e aree di attenzione.

Quindi poter rendere le persone e il team FAST – FLEXIBLE – FOCUSED.

L’analisi NAP produce un report di 29 pagine che descrive con precisione come la persona preferisce utilizzare il suo cervello e come è in grado di farlo in modo flessibile e ottimizzato.

In questo contesto non vogliamo presentarvi tutto, ma vogliamo focalizzarci solamente sugli aspetti chiave del lavoro sui team aziendali:

I 4 Quadranti del NAP

L’analisi dei 4 Quadranti Neocorticali è una delle componenti più rilevanti dell’analisi.

Di fatto esprime il modo con cui la persona si relazione e quali sono le sue naturali predisposizioni professionali.

Conoscenza essenziale per la selezione e per il lavoro in team.

Ad esempio, quali possono essere caratteristiche importanti per un responsabile di produzione?

  • Orientato all’azione e quindi al fare
  • Focalizzato sul risultato e sull’attività da svolgere
  • Essere decisivo e competitivo, indipendente, impaziente
  • Di base sensato e controllato.

Quindi una persona che concentra la sua attività cerebrale prevalentemente in uno specifico quadrante della neocorteccia.

Invece di un responsabile commerciale?

  • Essere creativo, con una visione olistica
  • Tendenzialmente pratico, empirico e spontaneo
  • Futuristico e anche visionario
  • Sicuramente loquace e socievole.

Sono due profili che comunicano facilmente tra loro?

Si comprendono e si supportano in modo naturale?

Sono però perfettamente complementari?

Lo scopo è avere profili centrati sul ruolo e poi che siano o che diventino capaci di essere flessibili e in grado di gestire lo stress.

Il Neuro-Agility Profile® (NAP) misura il livello di flessibilità di tutto ciò che caratterizza la persona. Questa caratteristica è alla base dello sviluppo del potenziale personale e del team.

Le dominanze sensoriali e cerebrali del NAP

L’analisi di come si integrano le dominanze sensoriali, cioè come preferiamo utilizzare i nostri sensi, con la nostra dominanza cerebrale, è una prerogativa unica dell’analisi NAP™, e permette di evidenziare:

  • Il potenziale di errore umano
  • I punti di forza nei processi di apprendimento e di problem solving.

Tutti sappiamo essere destri o mancini, ma forse non sappiamo che abbiamo un occhio che domina e l’altro che segue.

Diverse dominanze sensoriali configurano, sotto stress, livelli di rischio di errore umano molto significativi. Se pensate che lo stress domina la vita di molte persone, potete trarre le vostre conclusioni.

Le preferenze di intelligenza del NAP:

La valutazione delle 11 preferenze di intelligenza consente di comprendere come la persona preferisce essere intelligente. Occorre specificare che Preferenza non vuol dire Competenza, ma semplicemente naturale inclinazione allo sviluppo del talento in quella specifica area di intelligenza.

Questa è una parte fondamentale, assieme ai 4 Quadranti per identificare talenti, ruoli e avere persone motivate e felici.

L’analisi del Brain Fitness del NAP:

L’analisi indica alla persona come poter attingere a tutto il suo potenziale,

apprendere rapidamente ed evitare lo stress e la negatività, attraverso la valutazione dei fattori di ottimizzazione del funzionamento del cervello.

Tutti conosciamo l’effetto dello stress, se non si è capaci di riconoscerlo e gestirlo. Il NAP è in grado di misurare il livello di Brain Fitness della persona, cioè quanto questa persona è in grado di essere veloce nell’attingere a tutte le sue potenzialità cerebrali, e conseguentemente capace di non affaticarsi rapidamente. La fatica cerebrale produce lo stesso effetto dello stress.

Il metodo proposto da AGILE GROUP è denominato NeuroAgilità Organizzativa™ ed è strutturato su due pilastri che permettono, rispettivamente e specificatamente, di avviare e consolidare nel team aziendale tutti i presupposti alla base dell’Organizzazione Agile.

Il primo pilastro è il Team Neuro-Agility® Program, un breve ed efficace programma interamente sviluppato sulla base scientifica del Neuro-Agility Profile® per avviare la consapevolezza dell’importanza di trasformare il gruppo di lavoro in un Team Agile.

Si tratta di un programma di consulenza, rapido ed efficace che fornisce informazioni validate e altamente affidabili che aiutano le aziende a:

  • allineare le persone con le loro funzioni lavorative,
  • sviluppare il loro talento,
  • migliorare le prestazioni,
  • costituire team di lavoro affiatati, altamente performanti e orientati al RISULTATO.

Il secondo pilastro è l’Organizational Neuro-Agility® Program, un programma che rende il gruppo di lavoro una squadra capace di operare su obiettivi condivisi e soprattutto allenata a definire, monitorare e realizzare i risultati chiave per l’azienda.

In conclusione, vi lasciamo alcune domande, dalle quali sviluppare le vostre azioni rivolte al cambiamento:

  • Avete definito chi sono i partecipanti al vostro Team Esecutivo? Quali sono le persone sui cui scegliete di contare? Scegliete il vostro GRUPPO!
  • Conoscete i loro profili cognitivi? Conoscete quanto sono allineati con la loro funzione aziendale? Conoscete quali sono i gap formativi e comportamentali? Conoscete il loro livello di flessibilità? Conoscete il loro livello di ottimizzazione cerebrale? Valutate il vostro GRUPPO.
  • Conoscete come si integrano tra di loro? Regna la fiducia? Il conflitto è positivo, porta soluzioni o lascia tensioni? Sono proattivi, si supportano e si assumono la responsabilità, o si addossano le colpe? Sanno lavorare per obiettivi di team? Identificate i TEAM PLAYER e quelli “no”.
  • Sono focalizzati sul risultato aziendale? Avete definito e condiviso obiettivi di risultato? Avete definito obiettivi di miglioramento dei processi? Avete un metodo che vi garantisce il focus sui risultati? Le vostre persone sono perennemente nel «vortice»? Create assieme il vostro CRUSCOTTO OBIETTIVI.

 Come ultimo spunto, ci preme chiedervi se conoscete il vostro profilo personale? Che tipo di leader siete? Qual è il vostro modo naturale di gestire e delegare? Siete flessibili nella comunicazione?

Tutto parte dall’essere voi i primi 1° TEAM PLAYER.

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