Sviluppare il potenziale delle persone: la chiave per affrontare le sfide del mercato

Nell’attuale scenario aziendale, in costante evoluzione tra opportunità e sfide sempre più evidenti, la domanda che sorge spontanea è: come guidare l’azienda verso il futuro, navigando le insidie di un mercato in continua mutazione? 

 

In questa riflessione, lo sviluppo del potenziale delle persone si rivela cruciale, andando ben oltre la mera acquisizione di talenti. Il mercato, con le sue opportunità straordinarie e le sfide complesse, richiede un cambiamento significativo nella gestione aziendale. 

 

Un’analisi dell’organigramma tradizionale di cui le organizzazioni sono dotate spesso rivela una struttura poco rappresentativa della reale organizzazione interna. La generazione di valore, obiettivo primario di ogni azienda, si realizza attraverso processi efficaci ed efficienti, guidati da persone competenti e motivate in diverse funzioni. In questo contesto, la creazione di una squadra coesa diventa imprescindibile per il successo aziendale.

 

La piramide dei bisogni di Maslow e le mutate aspettative dei lavoratori delineano la necessità di un cambiamento culturale nelle organizzazioni. I dipendenti attuali cercano benessere e realizzazione personale oltre al mero stipendio. Affrontare questo cambiamento richiede un approccio che vada al di là delle teorie convenzionali, impegnandosi in un cambiamento culturale profondo e condiviso.

 

La chiave di questo cambiamento risiede nella leadership aziendale. La fiducia nelle persone diventa un elemento chiave, stimolando la responsabilità e l’impegno. Le persone diventano agenti attivi del cambiamento quando si sentono rispettate e responsabilizzate.

 

La gestione del cambiamento, dunque, deve partire dalla leadership, coinvolgendo le persone in un percorso di crescita e innovazione. In questo processo la creazione di un team efficace si rivela un passo fondamentale, dove la distinzione tra gruppo e squadra diventa essenziale. Una squadra, con la sua forte identità, passione condivisa e obiettivi comuni, supera di gran lunga l’efficacia di un semplice gruppo.

 

Per formare una squadra di successo, è necessario valutare attentamente le competenze, allineare i valori e creare un ambiente in cui le persone possano lavorare in sinergia. La valutazione delle persone, non solo in termini di competenze tecniche, ma soprattutto in termini di coerenza con i valori aziendali e allineamento con il ruolo, diventa cruciale.

 

Dobbiamo anche dirci chiaramente che il percorso di sviluppo del team richiede tempo e impegno, ma è essenziale per massimizzare il potenziale individuale e collettivo. 

Il cambiamento culturale, basato su obiettivi condivisi, valori comuni e la creazione di squadre agili, rappresenta la chiave per affrontare con successo le sfide del mercato in continua evoluzione.

 

Come Agile Group proponiamo un percorso di sviluppo del team che va oltre le competenze tecniche, mettendo al primo posto la coerenza e l’allineamento dell’individuo con i valori aziendali. Il processo di valutazione delle persone diventa fondamentale per creare sinergie e massimizzare il potenziale collettivo.

 

Con un approccio basato su obiettivi condivisi e la creazione di squadre agili, Agile Group si presenta come il tuo partner ideale per affrontare le sfide di un mercato in continua evoluzione. 

 

Durante il Talent & Leadership Summit che abbiamo tenuto la scorsa settimana, abbiamo avuto il privilegio di approfondire queste tematiche con voi, e desideriamo ringraziare ancora tutte le persone che hanno partecipato, contribuendo al successo dell’evento.

 

Nel corso del prossimo mese, ci immergeremo nella nostra metodologia, la Neuro Agilità Organizzativa®, attraverso sondaggi, post e case history dei nostri clienti, offrendo insights preziosi sul successo di questo innovativo approccio.

 

Continuate quindi a seguirci sulla nostra pagina LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/agile-group-srl/ 

 

Il team di Agile Group

LE CHIAVI PER MOTIVARE I TUOI COLLABORATORI

Nella mia attività di consulente organizzativo e business coach ho molto spesso a che fare con imprenditori che lamentano la difficoltà di avere collaboratori motivati.

Nella mia prima esperienza professionale in Andersen Cunsulting ho avuto l’opportunità di vedere diverse realtà industriali, piccole e grandi, conoscere e vedere all’opera titolari e manager.

Nel 1991 ho scelto di essere manager, assumendomi la responsabilità del settore operativo della allora Radiatori Bongioanni, azienda che produceva caldaie in ghisa vicino a Cuneo. Avevo 32 persone che lavoravano nell’area dello stabilimento di mia responsabilità, di cui 4 impiegati con responsabilità operativa. Ci arrivavo senza competenze tecniche di prodotto e di produzione, ma con un forte “perché”: volevo essere un ottimo direttore di stabilimento, e con la capacità di ragionare per processi e per progetti; inoltre, sin da ragazzo avevo imparato a rispettare e ascoltare le persone che collaboravano nel ristorante di famiglia.

Conoscevo l’importanza del saper trasmettere (e cogliere) i fattori che motivano realmente le persone, e sapevo quanto è fondamentale lavorare per priorità, o meglio per risultati chiave.

Ho creato subito il team dei responsabili, portandoli per mano a lavorare assieme con metodo, e ho con loro sviluppato, il prima possibile, una base dati condivisa, focalizzata sui fattori chiave della nostra gestione operativa.

I risultati sono stati favolosi. Se elenco i fattori che hanno determinato quei risultati, scrivo, senza ordine di importanza:

  • Condivisione reale e pratica dello scopo, con conseguente forte ricaduta motivazionale da parte dell’Amministratore Delegato a cui facevo riferimento.
  • Condivisione della responsabilità, intesa come responsabilità di servizio al cliente.
  • Processi di pianificazione, programmazione e schedulazione definiti e vissuti a livello di team operativo.
  • Persone giuste al posto giusto, partendo dal concetto che tutte le persone sono giuste e degne di fiducia.
  • Delega forte da parte dell’Amministratore Delegato, e conseguente delega operativa al team da parte mia.

Indubbiamente le competenze tecniche e manageriali che avevo maturato e che ho messo a disposizione del team sono state utili e importanti. Tuttavia, la vera differenza è stata fatta dalla condivisione dello scopo, questo fattore, assieme alla fiducia che naturalmente nutro per le persone che lavorano con me, è stata la vera forza propulsiva che ha portato tutte le persone, incluso il sottoscritto, ad assumersi la responsabilità del cambiamento.

Nell’ultimo anno ho letto una serie di libri sul tema della “business agility” o, meglio, sul tema dell’organizzazione aziendale a favore della “business agility”. Uno di questi, il libro “Reinventare le organizzazioni” di Frederic Laloux, mi è stato particolarmente utile per ricapitolare le mie passate esperienze aziendali, a partire da quella descritta, e comprendere come la “business agility” sia più una condizione culturale che una metodologia. Le metodologie che derivano dalle competenze manageriali sono fondamentali, ma la vera chiave, indispensabile per il successo, è la capacità da parte del leader di creare la cultura della responsabilità condivisa.

Per molti imprenditori si tratta di un salto culturale molto forte, poiché sono abituati al comando e al controllo diretto, ma il salto è indispensabile per creare organizzazioni realmente agili, proattive nel miglioramento continuo e nell’affrontare i cambiamenti richiesti dall’attuale mercato.

Tutto parte dal leader, in quanto capace di vivere e trasferire lo SCOPO aziendale, il “perché” che lo muove e lo motiva realmente.

Non mi sto riferendo a cose obbligatoriamente poetiche, ma anche semplicemente al vivere e trasferire la voglia di crescere.

Il leader deve essere dotato di competenza di facilitazione del lavoro del team. Deve scomparire la figura del Capo per lasciar posto alla figura del Team Coach, o per chiarezza del Team Leader, che guida il suo team con le metodologie del coaching per facilitarlo al raggiungimento degli obiettivi condivisi.

Non cambia per forza l’organizzazione aziendale, ma cambia il modo di operare dell’azienda conseguentemente alla nuova cultura che si va a manifestare, si entra nella cultura della responsabilità condivisa. Il team, o meglio i team, sono responsabili dei loro risultati, sono portati a vivere la gestione economica delle loro attività, con alla base un sistema di condivisione dei dati e delle informazioni a tutti i livelli aziendali.

Questo è un aspetto tecnico che si manifesta grazie alla “FIDUCIA”, fiducia nelle persone, nella bontà delle persone. La maggior parte delle persone è degna di fiducia, e se queste persone vengono trattate con modalità basate sulla fiducia (delega, condivisione dei dati, autonomia organizzativa, etc.), loro risponderanno con comportamenti responsabili. Le persone non “degne” usciranno spontaneamente o con “leggere spinte” dall’organizzazione.

In sintesi, sulla base dell’esperienze maturate e che, come AGILE Group, stiamo maturando con le aziende che seguiamo, posso sintetizzare i seguenti fattori chiave:

  • condivisione dello scopo;
  • team leader con competenze di team coaching;
  • team con delega profonda e responsabilità di autogestione e autorganizzazione;
  • sistema di condivisione dei dati e delle informazioni esteso a tutti i livelli;
  • compartecipazione di tutti ai risultati aziendali basata sugli obiettivi dei team;
  • cultura della fiducia.

Un’ultima riflessione: senza formazione continua, senza percorsi di facilitazione al lavoro in team, senza leader consapevoli del loro ruolo, tutto ciò risulta impossibile.

RESPONSABILITÀ CONDIVISA: COME PROMUOVERLA ALL’INTERNO DEL TEAM

L’attuale mercato è dominato da estrema volatilità, competitività e da un’evoluzione esponenziale dell’innovazione. Il successo di un’azienda dipende sicuramente da molte condizioni che possono favorirne lo sviluppo e la stabilità. In queste condizioni di mercato, più che mai, è di fondamentale importanza considerare la necessità di avere in azienda la cultura dell’Ownership.

Il termine “Ownership“, nel momento in cui parliamo di organizzazioni, può essere tradotto in italiano come “proprietà” o “responsabilità”. Traduzione che più specificatamente va intesa come senso di Responsabilità Condivisa, che in pratica si traduce in membri della squadra fortemente coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Anche la traduzione con il termine “proprietà” ha un significato importante in azienda: i membri della squadra si sentono come proprietari.

Da imprenditore quale sono, conosco bene il significato del proverbio “L’occhio del padrone ingrassa il cavallo”. Quindi, se il collaboratore si occupa degli interessi dell’azienda, in prima persona, come se fossero i suoi, questi prospereranno, perché la cura che un padrone dedica alle proprie cose, sarà maggiore rispetto a quella di qualunque altro individuo.
Quindi cosa significa realmente “ownership” in un contesto aziendale?
Si tratta della capacità di ogni membro della squadra di sentirsi responsabile del successo dell’azienda come se ne fosse proprietario. La persona si sente all’interno del proprio ruolo e sente di contribuire attivamente alla realizzazione degli obiettivi aziendali.

La Responsabilità Condivisa: Un Cambiamento Culturale
I membri del gruppo aziendale possono aver sviluppato individualmente e vivere naturalmente il senso di responsabilità, ma parlare di Responsabilità Condivisa significa parlare di Cultura Aziendale, e il cambiamento culturale richiede metodo.
Questo è il lavoro più importante che amo portare nelle aziende attraverso l’implementazione della Metodologia della NeuroAgilità Organizzativa®. Si tratta di un metodo sviluppato grazie alle moderne scoperte neuroscientifiche applicate allo sviluppo della leadership e del potenziale dei team aziendali.

Questo metodo nasce soprattutto in relazione alle mie personali esperienze aziendali trasversali che hanno riguardato la produzione e l’area commerciale, fino ad arrivare alla direzione generale in qualità di imprenditore.
Attraverso queste esperienze ho potuto maturare l’importanza del coinvolgimento condiviso dei componenti del team, e ho compreso come questo sia probabilmente il compito principale del leader aziendale, sia esso un imprenditore o un manager; compito che va di pari grado con la definizione strategica e il controllo di gestione.
Nelle mie esperienze di successo, così come in quelle di insuccesso, ho compreso come la Cultura della Responsabilità Condivisa sia la chiave del risultato aziendale, e ho maturato la consapevolezza che il cambiamento della Cultura stessa richiede metodo e tempi adeguati alla sedimentazione delle nuove condizioni.

I tempi non possono però spaventare di fronte agli enormi benefici che questa condizione culturale porta con sé.
Vediamo quali sono i benefici della Ownership in Azienda:
1. Coinvolgimento: ogni membro del team si sente coinvolto nella gestione e nello sviluppo aziendale, la responsabilità si traduce in un impegno condiviso.
2. Creatività e innovazione: i membri del team sono naturalmente proattivi nel proporre idee e nello sviluppare nuovi modi per affrontare i problemi e le sfide. La propensione al miglioramento continuo dei processi diventa un fattore comune in azienda.
3. Impegno e motivazione: la responsabilità si traduce in impegno e motivazione, e in un ambiente di lavoro caratterizzato dall’efficienza produttiva.
4. Soddisfazione: collaboratori che vivono ed esprimono creatività e innovazione, che si sentono impegnati e motivati sono sicuramente soddisfatti.
5. Risultati duraturi nel tempo: quando tutti i membri del team sono coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi condivisi, l’azienda produce risultati duraturi nel tempo, diventando più competitiva e resiliente.

Come sviluppare la Responsabilità Condivisa e mantenerla nel tempo
Sviluppare la cultura della Responsabilità Condivisa richiede tempo ed impegno. Esistono molti testi che trattano di come sviluppare l’ownership in azienda, da questi contributi possiamo trarre una serie di passi importanti:
1. Trasparenza dei dati e delle informazioni aziendali: i membri del team devono sapere cosa ci si aspetta da loro e come il loro lavoro contribuisce al successo aziendale, grazie alla condivisione aperta dei dati.
2. Formazione e sviluppo: maggiori sono le competenze dei membri del team, sia a livello hard skills e sia a livello soft skills, e maggiore sarà il loro senso di ownership. Ma la formazione deve essere portata all’interno del lavoro.
3. Valorizzare i risultati: riconoscere e apprezzare i contributi dei membri del team è importante. Questo crea un ambiente che favorisce la proattività.
4. Processi decisionali condivisi: le decisioni condivise portano naturalmente a una maggiore responsabilità.
5. Pratica del feedback: praticare il feedback costruttivo permette di sviluppare e mantenere alto il livello di responsabilità condivisa.

La nostra esperienza ci insegna che è necessario portare tutto questo all’interno di un percorso di cambiamento strutturato e coordinato, che contempli il monitoraggio dei risultati, l’assistenza e la facilitazione del cambiamento da parte di un professionista esterno all’azienda.

La NeuroAgilità Organizzativa®
La Metodologia della NeuroAgilità Organizzativa® di AGILE GROUP fa tutto questo a garanzia dei risultati. La metodologia si traduce praticamente in un percorso strutturato che porta i membri del team aziendale a vivere la cultura della Responsabilità Condivisa.

Il percorso si compone di due Pilastri, ovvero due fasi:

Il 1° Pilastro crea rapidamente ed efficacemente le condizioni per permettere ai membri del team di riconoscere l’importanza della comunicazione e della condivisione a partire dalla comprensione del proprio unico profilo di leadership, e dal riconoscere l’importanza dell’essere agili nel gestire e promuovere il cambiamento.
Gestire in modo proattivo il cambiamento richiede persone agili, cioè capaci di adattarsi, adeguarsi, apprendere rapidamente nuove abilità, disimparare rapidamente comportamenti indesiderati, essere flessibili nel muoversi attraverso idee e comprendere il modo per massimizzare il proprio potenziale valore di apprendimento di una data esperienza.
Queste sono le persone che chiamiamo NeuroAgili, cioè capaci di utilizzare il loro sistema nervoso in modo focalizzato, flessibile e veloce. Tutte caratteristiche che vanno riconosciute e che possono essere valorizzate e migliorate.
Nel primo pilastro utilizziamo due analisi specifiche: il Neuro-Agility Profile® e l’Agile Index. Analisi che consentono di misurare, gestire e migliorare il livello di agilità delle persone, del team e del sistema organizzativo.

Il 2° Pilastro si sviluppa nel tempo in modo da consentire al team al completo, l’acquisizione della cultura del miglioramento continuo basata sulla Responsabilità Condivisa. La nuova cultura si materializza solo definendo assieme gli obiettivi e soprattutto lavorando assieme alla realizzazione degli stessi. La condivisione dello scopo aziendale, della visione e dei principi che guidano l’operato del team rappresentano solo il punto di partenza, senza il lavoro sugli obiettivi, nel tempo e con metodo, non è possibile manifestare il cambiamento culturale. I contributi formativi sono portati all’interno del programma di affiancamento del team sul lavoro per obiettivi.

Conclusioni
Per concludere possiamo affermare che la ownership in azienda o, meglio, la cultura della Responsabilità Condivisa è una condizione fondamentale per il successo nel lungo periodo. Quando ogni membro del team si sente coinvolto e responsabile del proprio ruolo, all’interno del senso di responsabilità per la realizzazione dello scopo aziendale, l’azienda diventa più resiliente, più innovativa e conseguentemente più competitiva. Coltivare una cultura della ownership richiede tempo e impegno, ma i risultati sono concreti e possono fare la differenza tra il successo e il fallimento aziendale.
In AGILE GROUP, abbiamo fatto della creazione di una cultura di ownership uno dei nostri principali obiettivi. Crediamo che sia fondamentale per il successo dei nostri clienti e siamo pronti ad aiutare qualsiasi azienda a raggiungere questo importante traguardo.

Andrea OliveroFondatore e Amministratore di Agile Group Srl