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LE CHIAVI PER MOTIVARE I TUOI COLLABORATORI

Nella mia attività di consulente organizzativo e business coach ho molto spesso a che fare con imprenditori che lamentano la difficoltà di avere collaboratori motivati.

Nella mia prima esperienza professionale in Andersen Cunsulting ho avuto l’opportunità di vedere diverse realtà industriali, piccole e grandi, conoscere e vedere all’opera titolari e manager.

Nel 1991 ho scelto di essere manager, assumendomi la responsabilità del settore operativo della allora Radiatori Bongioanni, azienda che produceva caldaie in ghisa vicino a Cuneo. Avevo 32 persone che lavoravano nell’area dello stabilimento di mia responsabilità, di cui 4 impiegati con responsabilità operativa. Ci arrivavo senza competenze tecniche di prodotto e di produzione, ma con un forte “perché”: volevo essere un ottimo direttore di stabilimento, e con la capacità di ragionare per processi e per progetti; inoltre, sin da ragazzo avevo imparato a rispettare e ascoltare le persone che collaboravano nel ristorante di famiglia.

Conoscevo l’importanza del saper trasmettere (e cogliere) i fattori che motivano realmente le persone, e sapevo quanto è fondamentale lavorare per priorità, o meglio per risultati chiave.

Ho creato subito il team dei responsabili, portandoli per mano a lavorare assieme con metodo, e ho con loro sviluppato, il prima possibile, una base dati condivisa, focalizzata sui fattori chiave della nostra gestione operativa.

I risultati sono stati favolosi. Se elenco i fattori che hanno determinato quei risultati, scrivo, senza ordine di importanza:

  • Condivisione reale e pratica dello scopo, con conseguente forte ricaduta motivazionale da parte dell’Amministratore Delegato a cui facevo riferimento.
  • Condivisione della responsabilità, intesa come responsabilità di servizio al cliente.
  • Processi di pianificazione, programmazione e schedulazione definiti e vissuti a livello di team operativo.
  • Persone giuste al posto giusto, partendo dal concetto che tutte le persone sono giuste e degne di fiducia.
  • Delega forte da parte dell’Amministratore Delegato, e conseguente delega operativa al team da parte mia.

Indubbiamente le competenze tecniche e manageriali che avevo maturato e che ho messo a disposizione del team sono state utili e importanti. Tuttavia, la vera differenza è stata fatta dalla condivisione dello scopo, questo fattore, assieme alla fiducia che naturalmente nutro per le persone che lavorano con me, è stata la vera forza propulsiva che ha portato tutte le persone, incluso il sottoscritto, ad assumersi la responsabilità del cambiamento.

Nell’ultimo anno ho letto una serie di libri sul tema della “business agility” o, meglio, sul tema dell’organizzazione aziendale a favore della “business agility”. Uno di questi, il libro “Reinventare le organizzazioni” di Frederic Laloux, mi è stato particolarmente utile per ricapitolare le mie passate esperienze aziendali, a partire da quella descritta, e comprendere come la “business agility” sia più una condizione culturale che una metodologia. Le metodologie che derivano dalle competenze manageriali sono fondamentali, ma la vera chiave, indispensabile per il successo, è la capacità da parte del leader di creare la cultura della responsabilità condivisa.

Per molti imprenditori si tratta di un salto culturale molto forte, poiché sono abituati al comando e al controllo diretto, ma il salto è indispensabile per creare organizzazioni realmente agili, proattive nel miglioramento continuo e nell’affrontare i cambiamenti richiesti dall’attuale mercato.

Tutto parte dal leader, in quanto capace di vivere e trasferire lo SCOPO aziendale, il “perché” che lo muove e lo motiva realmente.

Non mi sto riferendo a cose obbligatoriamente poetiche, ma anche semplicemente al vivere e trasferire la voglia di crescere.

Il leader deve essere dotato di competenza di facilitazione del lavoro del team. Deve scomparire la figura del Capo per lasciar posto alla figura del Team Coach, o per chiarezza del Team Leader, che guida il suo team con le metodologie del coaching per facilitarlo al raggiungimento degli obiettivi condivisi.

Non cambia per forza l’organizzazione aziendale, ma cambia il modo di operare dell’azienda conseguentemente alla nuova cultura che si va a manifestare, si entra nella cultura della responsabilità condivisa. Il team, o meglio i team, sono responsabili dei loro risultati, sono portati a vivere la gestione economica delle loro attività, con alla base un sistema di condivisione dei dati e delle informazioni a tutti i livelli aziendali.

Questo è un aspetto tecnico che si manifesta grazie alla “FIDUCIA”, fiducia nelle persone, nella bontà delle persone. La maggior parte delle persone è degna di fiducia, e se queste persone vengono trattate con modalità basate sulla fiducia (delega, condivisione dei dati, autonomia organizzativa, etc.), loro risponderanno con comportamenti responsabili. Le persone non “degne” usciranno spontaneamente o con “leggere spinte” dall’organizzazione.

In sintesi, sulla base dell’esperienze maturate e che, come AGILE Group, stiamo maturando con le aziende che seguiamo, posso sintetizzare i seguenti fattori chiave:

  • condivisione dello scopo;
  • team leader con competenze di team coaching;
  • team con delega profonda e responsabilità di autogestione e autorganizzazione;
  • sistema di condivisione dei dati e delle informazioni esteso a tutti i livelli;
  • compartecipazione di tutti ai risultati aziendali basata sugli obiettivi dei team;
  • cultura della fiducia.

Un’ultima riflessione: senza formazione continua, senza percorsi di facilitazione al lavoro in team, senza leader consapevoli del loro ruolo, tutto ciò risulta impossibile.